¿Qué puede enseñarnos la aviación sobre liderazgo multicultural?

En esta serie venimos explorando cómo la cultura, los valores y los sesgos impactan en nuestra manera de trabajar y liderar en equipos diversos. En posts anteriores hablamos sobre etnocentrismo, culture shock, contextos culturales y las dimensiones de Hofstede. Hoy quiero traer un caso particular —fuera del mundo empresarial— que nos deja aprendizajes profundos sobre liderazgo, comunicación y trabajo en equipo: la aviación.

Crew Resource Managment

Siempre me ha apasionado la aviación. No solo por su complejidad técnica o por la coordinación que requiere, sino porque es una industria que aprende. Aprende de sus errores, de los datos, de las personas. Y evoluciona. En un entorno donde las fallas pueden tener consecuencias irreversibles, se ha convertido en un modelo de cómo construir culturas organizacionales resilientes, colaborativas y seguras.

Uno de los momentos más importantes de ese aprendizaje fue el accidente del vuelo 173 de United Airlines, en 1978. La tripulación se concentró en resolver un problema técnico con el tren de aterrizaje de un DC-8, sin darse cuenta de que el avión se estaba quedando sin combustible. Aunque algunos miembros del equipo lo notaron, no lograron comunicarlo con la urgencia necesaria al comandante. El resultado: una tragedia evitable, con la pérdida de diez vidas.

Lo más importante es que el problema no fue técnico, sino humano. Había señales. Había conocimiento. Pero no se compartieron ni se procesaron de forma efectiva. Las dinámicas de jerarquía, los estilos de comunicación y las diferencias de percepción influyeron en la toma de decisiones.

Luego de la ardua investigación llevada a cabo por la NTSB, como respuesta, en 1980 United Airlines desarrolló el primer programa de Crew Resource Management (CRM), o Gestión de Recursos de Cabina. Un enfoque que revolucionó la formación de pilotos, entrenándolos no solo en aspectos técnicos, sino también en habilidades blandas: comunicación efectiva, liderazgo colaborativo, gestión del error y toma de decisiones en equipo. Fue tan exitoso que hoy se aplica en todo el mundo, y ha sido fundamental para que la aviación se convierta en la industria segura que es hoy.

¿Qué tiene que ver esto con el liderazgo multicultural?

Mucho más de lo que parece.

Como vimos en post anteriores, en los entornos multiculturales, las diferencias culturales afectan cómo se da (o no) feedback, cómo se percibe la autoridad, o qué se considera una buena decisión. Y aunque estas diferencias no siempre son visibles, influyen silenciosamente en nuestras interacciones, decisiones y resultados. Veamos algunos paralelismos clave:

Jerarquía y comunicación

En culturas con alta distancia al poder (como Corea del Sur, Japón o varios países de América Latina), puede ser difícil contradecir a una figura de autoridad. Antes del CRM, esto era frecuente en las cabinas de mando: copilotos que veían un error, pero no se sentían con libertad para corregir al capitán. ¿Cómo generamos en nuestros equipos la seguridad psicológica necesaria para que todos puedan hablar, sin importar su rol o nacionalidad?

Estilos de liderazgo

Las culturas varían entre estilos más directivos (como India, Rusia o México) y otros más consensuales (como los países nórdicos u Holanda). El CRM entrena a los pilotos para encontrar un equilibrio: un liderazgo claro, pero que también escucha. ¿Prestamos atención a cómo se percibe el liderazgo según el contexto cultural? ¿Y a cómo eso impacta en la efectividad del equipo?

Lenguaje común y claridad

En aviación, se utiliza un inglés técnico, simple y estandarizado. La razón es clara: en situaciones críticas, las ambigüedades pueden ser letales. Un ejemplo impactante fue el accidente de Los Rodeos, en Tenerife, en 1977. Dos aviones colisionaron en la pista debido, entre otros factores, a una confusión en la interpretación de una sola palabra: “takeoff”. Uno de los pilotos creyó que tenía autorización para despegar. El resultado fue el accidente más mortal de la historia de la aviación.

En los equipos globales, aunque hablemos el mismo idioma, no siempre decimos lo mismo. Frases como “lo estamos evaluando”, “lo veo difícil” o incluso un silencio pueden tener sentidos muy distintos según la cultura. ¿Nos tomamos el tiempo de confirmar que el mensaje fue realmente comprendido como fue intencionado?

Liderar en la diversidad también se entrena

Así como nadie nace sabiendo pilotear un avión, nadie nace sabiendo liderar equipos diversos. Se aprende. Se entrena. Y, como en la aviación, los errores más costosos no siempre vienen de la falta de conocimiento técnico, sino de fallas en la coordinación, la escucha, el respeto y la comunicación.

El CRM fue un punto de inflexión. Nos enseñó que el error humano no es solo individual: es también sistémico y cultural. Y que si queremos construir equipos globales, seguros y de alto rendimiento, necesitamos poner tanto foco en el cómo trabajamos juntos, como en el qué hacemos.

Hoy, gracias al CRM, a los procedimientos operativos estándar (SOPs), a los avances tecnológicos y a las regulaciones internacionales, la aviación es una de las industrias más seguras del mundo. Y esa transformación empezó cuando se entendió que no bastaba con tener expertos en la cabina: había que crear un entorno donde todos pudieran contribuir con lo que sabían.

Reflexiones finales

La diversidad cultural en los equipos no es un riesgo, es una ventaja. Pero solo si sabemos gestionarla. Aprender de industrias como la aviación nos ayuda a entender que el trabajo seguro, ético y eficaz requiere procesos, sí, pero también empatía, escucha activa y humildad para corregir el rumbo cuando es necesario. Porque al final, liderar no es controlar: es habilitar que lo mejor de cada persona —sin importar de dónde venga— pueda emerger en el momento adecuado.

¡Hasta la próxima!

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